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  • 電商的未來,我們該如何與實體融合,擁抱新零售模式

    自從新零售商城系統概念被提出后,行業內前仆后繼者數不勝數。未來,新零售商城系統行業的方向并不明朗。

    商城系統



    我們說零售經歷過兩次變革,第一次是超級市場和連鎖超市的泛起,代表是沃爾瑪和711,改變了零售的業態,無數的鄉村小店紛紛倒閉。第二次是從亞馬孫的創始人開設第一家網上書店開始,近些年來電商的形態席卷了整個零售行業,重構了出產、推廣、物流、銷售方方面面的形態。


    就像三次科技革命,第一次是燃氣動力,第二次是電力,那第三次呢,是所有的變革,它還在進行中。零售行業的這次變革也不再是一種形態的變革,而是從供給鏈、物流、銷售終端全面的變革,最核心的部門在于人、貨、場的關系。


    對于平臺方而言,因為直面消費者與商家,把握了大量的數據與應用這些數據的技術能力,在這次變革中具有前瞻性的上風。應對這種將改變業態的變革,設計了一系列的規則,終極但愿將品牌、供給鏈、消費者囊括到其中,在未來的十年二十年繼承在其生態圈內運轉。而這些開始于最低級的線上流量紅利的消失后,如何獲取線下流量。


    作為品牌的運營和技術提供商,我們也在思索,站在品牌的態度,該如何擁抱新零售商城系統。


    零售的樞紐點始終有一項是C端和B真個關系,首先我們來看目前時市場上C端目前在發生什么變化。有幾個簡樸的樞紐詞:個性化、社群性、全渠道。



    零售是一件非常有意思的事情,它老是在不斷輪回中進化。


    為什么這么說呢?一方面它的輪歸來源于設計、出產、配送、銷售的活動,來自買方市場和賣方市場的經濟周期;另一方面即使在一個個輪回中,也會產生新的模式新的手段新的思維,不斷的整合著供給鏈,不斷的縮短出產與消費者之間的間隔,不斷推動著工業的前行。


    這兩年新零售商城系統的概念漫山遍野,從阿里的菜鳥網絡開局,自從馬云提出了新零售商城系統的概念后,掀動了行業內前仆后繼的弄潮。直至今年騰訊團體架構大變局,馬化騰也表示要將團體的重心轉到工業互聯網上,這更進一步的揭示了新零售商城系統的實質,以及巨頭平臺想要達到的格式。


    平臺是焦急的,也是深謀遠慮的。如何找到后互聯網時代的發展新模式,成為幾乎所有的電商平臺都在思索的題目。



    消費者的需求個性化和社群性是一個矛盾而又同一的現象,其本質是個人在不同的群體中活動,個人的特征存在與趨同性在不斷的變化。


    跟著經濟的發展,社會的提高,消費者的個性表達訴求越來越強,每個人的消費需求與其文化水平、經濟情況、性格特質具有強相關性,呈現出繽紛的色彩。但人究竟是社會性的,一方面具有各個群體的共性特征,一方面本能的會但愿融入到群體中,跟著人與人交流的便捷,更加強了群體消費的共性和傳播的快速性。


    商城系統

    而這一切的開端,是與消費者的連接。


    跟著電商的發展,消費者與B端之間的連接已經比以往任何時候都更加緊密,但依然不能知足越來越復雜的需求。主要可關注以下幾個方面:


    1. 更全面的了解消費者;


    當我們在各個渠道各個場景了解到的消費者信息是割裂的時候,就無法形成一個個完整的具象的用戶卡片。當顧客在各個渠道的瀏覽記實、消費習慣、支付信息、摯友關系、收貨地址,常光顧的商圈、門店等等信息均集中在統一個會員中央,經過統一個ID進行獨一識別,我們可以追蹤到顧客的所有信息,分析其經濟狀況、人格喜好、消費習慣、家庭關系、摯友關系等等,從而形成一個健壯的用戶卡片,在品牌的眼前將成為一個鮮活的人。這樣的顧客才是品牌真正能夠去根據個體的特征進行精細化運營的,實現品牌與個人的緊密連接,完全個性化服務。


    2. 知足更多的消費場景;


    電商的上風在于無地域的局限,無時間的限制,消費者可以快速檢索或瀏覽大量商品,下單后可以送貨上門。而其也有一定的局限性,例如無法體驗到什物,無法與客服職員進行多維度的溝通交流,無法獲取部門定制化的服務。


    在人文上,則無法實現其社交連接與逛街購物帶來的精神上的知足。假如能夠將線上與線下相結合,則可以實現在不同場景和需求下的契合,甚至衍生出新的場景。顧客可能在逛街的過程中,看中了一件衣服,下單付款但是不利便帶走,那門店是否可以提供送貨上門的服務?



    而另一個特性在于跟著技術的不斷提高,消費者與商品實現了一定程度上且越來越強的緊密連接,不再局限于時間、空間。我們現在不僅可以在超級市場、門店、PC長進行消費,移動互聯網的普及已經形成了超過50%的購物在手機上完成的業態。


    再回到B端,包括M端正在面對的情況是怎樣的呢?因為買賣雙方市場的切換,消費者不再只是需要有就好,市場上的消費品極度充裕,產品的生命周期變成了峰值持續時間非常短暫的『鉛筆型』。面臨這一現狀,假設和驗證工作變得非常重要,以知足消費者潛伏需求為基準,對產品生命周期的掌握,盡可能的降低機會損失和本錢損失,獲取最大收益。


    應對這些變化,需要品牌從戰略、組織、流程等等各個方面擁抱新的常態。新零售商城系統和工業互聯網的演進是一個漫長的過程,并不是一揮而就的,但積極的介入到其中,將為品牌贏得未來10-20年的黃金發展期。



    看起來好像門店就可以完成這件事情,但背后的邏輯可能會有更多的可優化空間。顧客是否可以直接在手機下單支付,而不用在收銀臺排隊呢?門店是否有充足的庫存呢,會不會在其他倉庫有積貨?門店快遞用度是否比倉庫快速用度高呢?這些就是涉及到C真個體驗和B真個優化,一個小的場景就可以有很多優化效率、晉升顧客滿足度的空間。


    3. 消費猜測與公道庫存;


    暢銷款的缺貨通常來自訂貨不足、庫存分配不公道、補貨不及時,假如暢銷款缺貨,會給顧客造成非常不友好的感覺,不僅僅是會影響暢銷款的銷售,甚至會對所有商品均產生不利的影響。


    這種情形需要從門店區域或渠道顧客的消費偏好進行猜測。需要公道分配庫存,庫存的公道分配不是一次性的,而是在銷售過程中不斷去優化。


    需要將所有渠道的銷售和庫存情況進行匯總分析,進行持續的補貨以避免備貨時間過長,從而在增長期和成熟期失去最佳補貨機會。當銷售渠道、門店數目、商品SKU、訂單量達到一定量級后,需要一個強健的BI中央根據業務需求的模型進行運算。


    4. 洞悉消費者開發新產品;


    僅僅是買得更多、更高級已經不夠了。消費進級之下,消費者對于新品之“新”要求也越來越高。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場上據有一席之地。個性化、多元化、定制化成為新零售商城系統時代“好貨”的尺度,這也使得C2B的新制造成為大勢所趨。


    縱觀整個市場,產品的生命周期正在不斷的縮短,然而實際上,稍作觀察就會發現人氣老是會萃在某些特定種類上。


    大數據中央的實施將助力調研從業職員從數據收集抽身出來聚焦數據分析,更高效、精準地完成研究。對消費偏好的分析和消費趨勢的猜測,在人群包中提取樞紐影響因子,將匡助品牌根據消費數據靈活調整市場策略。


    品牌從前期調研、集中研發,到投入出產、流進市場的研發模式將得到革新,匡助品牌商以一種更立體的視角理解消費者,進一步晉升立異效率。


    5. 需求下沉,連接更多消費者;


    跟著移動互聯網紅利的消失,整個零售行業正由增量市場轉變為存量市場,零售理念也從經營“流量”逐漸轉向經營“人”。但移動互聯網紅利期已過,并不意味著C端已成為紅海。新零售商城系統至今仍屬于一二線城市的居民,而三線以下城市好像還沒有被籠蓋。


    事實上,互聯網的普及與收入的進步,讓低線城市居民的消費潛力正逐步得到開釋,而新的商機也盡在于此。門店、經銷商、網絡如何進行更好的結合,切入三四線城市,搶占、教育、開釋購買力將成為新零售商城系統新一波的增長來源。


    6. 與消費者的連接更加緊密,終極實現產銷合一,消費者可以是我們的設計師、宣傳者。


    造成產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個,即使現在的工作方法已經無法知足時代和消費者需求的變化。


    而這些,并不是通過優化業已形成的供需兩真個對接渠道來實現的,而是通過深度參與到商品出產的詳細流程里,從而實現行業效率的再度晉升。


    新零售商城系統首當其沖的是中臺系統的變革。傳統上,電商有一套OMS系統去處理電商的訂單流轉,門店有一套POS系統去處理門店的庫存、訂單、賬務。這些系統的數據非實時的匯總到ERP里,作為匯報的數據。


    ERP再根據匯總的數據交由運營職員進行之后的商品運營。這種運作方式是割裂的,滯后的。


    在理想情況下,我們的中臺系統應該實時匯總處理所有渠道的訂單,通過訂單的拆分、分配,實現庫存的最優利用與物流的最佳實踐,通過訂單數據的分析,再反向優化門店倉、區域倉、中央倉的倉儲分配。


    不管是顧客、品牌仍是合作方,都應該能夠在每一個觸點每一個場景看到訂單的實時情況。


    其次則是線上線下的會員設置同一的獨一標識,整個中臺系統識別統一個人。將用戶的所有信息包括身份信息、交易信息進行匯總,線上線下的權益可以每個渠道共享。


    門店和線上發展的會員都匯集至云端會員中央,門店和線上都可以從云端獲得會員信息用于各自渠道的營銷。推動營銷方式的變革和客戶服務的變化。


    涉及中臺、會員、門店、BI、商品中央的各個部門和流程上的改造都在工作中逐步實施,這是一件有意思的事情,值得一點一點記實下來。而對于供給鏈和物流的部門,也期待著在以后的職業糊口生計中能夠有所涉獵。


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